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普华企业项目管理软件

普华企业项目管理软件背景：

项目管理方法作为适应企业内外部环境变化的一种科学高效的管理方法，已被越来越多的企业管理者所采用。实践证明，项目管理方法在控制企业运营风险、提高企业运营效率方面都发挥了非常关键的作用。

伴随着internet走进干家万户及知识经济时代的到来，项目管理的信息化已成必须趋势。项目管理越来越依赖于电脑手段，其竞争从某种意义来讲已成为信息战。目前西方发达国家的一些项目管理公司开始实现了项目管理网络化、虚拟化。另外，许多项目管理公司开始大量使用项目管理软件进行项目管理，同时还从事项目管理软件的开发研究工作：表明21世纪的项目管理必将成为信息化管理。

在21世纪，信息技术将更具有战略意义，它可以使网上虚拟项目团队共享群体件应用技术，多媒体技术以及企业范围的项目管理软件，从而可以对项目进行更协作，更熟练的管理，更容易实现项目目标和组织目标。

1 项目管理的现状

在经济全球化、一体化的趋势下，随着现代科学技术的飞速发展和有中国特色的市场经济体制的建立，企业的外部生存环境发生了很大的变化，企业的运营方式也发生了很大的改变，旧平台下的项目管理运作方式越来越显示出弊端。相对于信息时代的项目管理，我国现阶段的项目管理呈现了下面的主要问题：

1.1 专业的项目管理人员很少

一方面，直到现在高校中有项目管理专业仍然很少，这样造成项目建设中的管理与技术人员都没有系统学习项目管理知识，管理工作更多的是靠经验而不是科学。另一方面，项目管理的实践与理论的高度结合性也决定了学校培养造就优秀项目管理人才方面作用有限，而真正有用的专业的项目管理培训机构又非常缺乏。

1.2 企业中高层管理人员缺乏对项目以及项目管理深刻的、系统的认识

项目管理同其他任何事物一样，自身也有局限性，如果对这些局限认识不足，项目管理中的潜在风险就易被释放出来。先，项目管理不是的，不能解决企业面临的所有问题，有其必要性和适用性的问题；其次，项目管理容易形成各项目与企业组织各部门间职能的重复，从而使项目组织与企业长期组织之间的优先权经常改变，人员流动频繁，内部作业之间的关系更紧密，使管理流程变得更加复杂，项目实施过程中出现冲突和矛盾是极其正常的；第三，项目管理除具有规范成熟的一套方法(如CPM／PERT法、成本控制法)外，也强调用一切灵活的有效的方式解决问题。如果对这3点理解不深，就会出现盲目开展活动、大量组建正式队伍、机械套用管理方法等导致问题复杂化并使成本急剧增加的后果。由于项目管理在我国开展的历史不长，一般只有几年的时间，许多企业中高层管理人员虽具有较强的技术，易把握项目的技术方向，但不能有意识地从项目管理的角度去认识其间出现的种种问题。对项目的管理采取经验指导与摸索的办法。因此项目进展中的种种困难难以克服，项目进度、质量、投资以及风险难以把握，预期目标难以实现。

1.3 项目管理手段落后

落后的管理手段使项目管理成效低,工作分解结构、网络计划技术(CMP／PERT)以及资源费用曲线对项目进行计划控制的方法虽然非常有效．但工作量很大，若采用手工计算与编制，不仅耗时费力．而且效率低、成本高。发生范围变更、技术方案变更时，计划难以及时变更．计划管理与控制总是处于被动局面。虽然通用型的项目管理软件已经在工程企业中得到应用，并且效果良好，但还有大多企业仍采用传统手工作业方式管理项目．先进的管理手段未得到广泛应用。

(1)项目计划粗糙，可执行性差。由于计划编制手段和工具的落后，往往导致编制的计划不够细致、缺乏优化、不能严格执行项目管理规范，因此，计划在施工过程中得不到严格执行，而由于执行的偏差，实施计划需要经常调整。而计划调整涉及各个方面，工作量大，非常困难，不仅影响计划的完成时间，而且也增加了计划成本，项目失败的可能性也增加了。

(2)缺乏信息的有效沟通。项目建设各方如业主、施工单位、监理公司等对项目实际进展情况缺乏深入了解，信息沟通量小，时间滞后非常严重，使得业主、行业主管等对项目进展缺乏有效控制。

(3)项目执行过程中缺乏有效监督。由于信息不完全、滞后，项目建设过程中对实际进展缺乏有效监督，由此导致弄虚作假、腐败等行为，“大搂建起来，领导倒下去”，给业主和国家利益带来损失。

2 信息时代的项目管理

信息时代的项目管理将极大的改善项目的运作方式，具体表现在以下几个方面：

2.1 组织间的沟通

在网络时代，每一个项目都可以会议与协作工具中受益，它能使分散的项目团队成员通过电子形式实时地参与会议。在项目组成员较分散时，项目团队关于商业和技术管理方面的大量文档资料将随时可供查阅，既方便快捷，而且储存费用也不高，解决了项目组经常碰面所带来的不便。在信息时代，项目可以从各种各样的群件应用程序中进行选择，以达到这些要求。

2.2 企业范围的项目管理工具

在信息时代，给市场创造产品或提供服务的项目团队需要提高估算项目开发所需要的资源和时间的能力。传统模式下的项目估算工具往往得出的估计缺乏准确性和可靠性，而以此为基础来分配项目团队成员的估计量，终将会给项目带来巨大的损失。

在信息时代，管理者可以使用以知识为基础的估算工具，这种估算工具以项目管理信息系统结合使用。以知识为基础的估算工具是利用可靠的内部或外部知识，编制一个详细的任务层次计划，包括项目大小，复杂程度，分类，语言和其他属性等的工具。

如果项目团队运用以知识为基础的估算工具来改进估算能力，他们将会得到一下的益处：

(1)比人工计算项目总估算所需要的时间要少的多。

(2)编制的计划更准确，从而项目被取消的可能性较少。

(3)在市场中能取得更好的业绩。因为:整个开发时间缩短，提高了终用户或客户的满意度，由于有足够的资源进行产品测试，是产品的质量得到了提高，由于提高了软件的可靠性和纠错能力，从而使提供维护或保修服务所需要的成本也减少了。

项目管理者并不一定必须是决策理论方面的专家，人们也不应以为只有专家级的项目管理者才能使项目环境风险分析更科学，通过分析工具中所使用的模拟技术，项目可以对项目风险事件做更清楚的说明。另外项目可以根据对整个项目的影响，把单个风险因素进行等级划分，并确定哪些风险因素对项目的利润，完成日期，等有大的影响。

项目管理已不再只是公司信息系统部门的活动了，而是每个项目人员都参与的活动。为了适应从哥哥项目专家出搜集项目进展状况以及完成情况的信息的需要，越来越多的台式电脑中安装了项目管理信息系统软件，并和整个企业的商务系统相连。这使得项目团队可以再多用户环境中集中地管理多个项目。

在21世纪，只有少数技术专家使用这些工具来管理高科技项目的情况将越来越少，企业中会有越来越多的项目专家使用这些工具。这个趋势要求项目团队清楚地认识这些系统给组织带来的利益，以及购买和维护这些系统的成本。

2.3 管理预期

许多项目管理软件可以帮助项目管理者和项目人员灵活地控制项目的计划，进度，成本和资源。从市场中存在的众多软件中悬着合适的软件时，项目团队应该选择、仔细的考虑项目的各种管理要求，在选择软件时应铭记这一点：用户的需要决定了悬着软件的种类，而不是让用户去适应软件。

在这个瞬息万变的时代。用来加强项目团队成员之间沟通的新程序日益涌现，这些程序对项目人员全球化分布的项目团队管理来说非常重要。毫无疑问，随着时代的发展。产品的种类和功能肯定会发生改变，我们相信，新增的产品特征和功能肯定能适应流动项目团队管理者日益增长的沟通需要的。

在这一方面，有效的措施就是企业通过各种方式及时收集有关项目的信息和资料，积极实施公司的信息化战略。因为公司资源配置的效率高低与公司所拥有的信息量的多少以及对所拥有信息的开发力度有关。通过信息化，可以给公司带来更多的收益，其中直接的好处就是能为企业带来更多的客户，而且能使企业对市场的变化更加敏感。从另一个角度来看，信息化可以提高人力资源的管理水平和员工的工作效率。我们知道，现在很多企业都通过网上招聘新员工，这种方式简便、有效，而且成本极低。与此同时，企业可以通过自己的信息系统为员工提供各种自助服务，以及协同工作环境，从而大大改进工作效率。后，信息化还能为合作伙伴提供更多的商业机会，并保证双方合作关系的稳定性。

3 项目管理信息系统的技术实现

企业信息化的运行平台是局域网，大多采用客户／服务器结构，随着技术发展，越来越多的企业开始以Intranet为平台，采用浏览器／服务器结构。这个进程会随着信息技术的发展而不断提高。

信息系统的建设是一项系统工程、必须按照软件工程的规律来组织系统的开发、必须建立严格的软件工程控制方法，要求开发组的每一个人都要遵守软件工程规范。在系统的开发过程中、以软件质量控制为核心、紧紧抓住软件生产方法、系统分析、系统设计、系统实现、系统测试、验证与确认、评审和管理等各个主要环节、规范系统开发过程中的全部活动。经验证明，没有规范就不可能开发出用户满意的系统。执行规范有时必须带强制性措施，一步一个脚印，把规范真正落到实出。当然，执行规范的工作量是比较大的，这主要在文档、审查、验证、Lf审和管理上，但效果却是十分明显的。由于系统开发过程的规范，提高了系统质量，减少了损失、保证了进度，提高了生产效率。

对于项目管理信息系统的开发，应采用复合的开发策略、将生命周期法与原型法相结合、以原型演化法作为系统开发的过程模型，以面向功能开发方法为主、结合面向对象和基于构件的方法进行开发，在系统分析、设计与实现中借鉴项目管理这种科学的管理思想

3.1 项目管理软件的需求分析

项目管理过程包括初步计划编制、计划、施工管理、质量管理、风险分析、工程决策等，项目管理软件应该对整个项目过程进行管理，体现先进的管理思想，采用PERT、C则等现代技术，运行于先进的技术平台之上。

管理思想方面，应围绕项目管理有效地利用时间、技术和人力的根本目标，运用甘特(Cant)图、PERT图、加权平均以及关键路径等方法，快速地计算出早开始和早结束的日期，迟开始和迟结束的日期，并对项目计划进行优化，编制准确的项目预算。

开发平台方面，应采用当今流行、先进、成熟的技术平台；同时，应采用规范的报表输出，做到操作方便，易于维护、升级。

3.2 项目管理软件功能结构

项目管理软件应包括项目范围管理进度管理、资源管理、成本管理、质量、风险分析、沟通管理、风险管理等功能。不同的用户对上述功能有不同的要求。如领导主要关心进度、预算、质量、风险；基层管理人员需求采购、库存、消耗等信总，而业主、银行主要关心资金使用情况。因此，软件应具备职能与权限定义功能，方便实际应用人员的操作。

3.3 项目管理软件的技术难点与解决思路

(1)多项目汇总管理。有的单位需要同时管理多个项目，需要对项目按一定要求进行分类汇总。因此在系统设计时，不能只考虑一个项目的管理需求，应把多项目分类管理考虑进去。

(2)远程通讯。远程通讯一般采用Internet、拨号网络、虚拟专网等方式，软件解决可以采用两种方式：一是B／S结构编程，远程执行；二是采用C／S与B／S组结合的方式，对需要共享的数据提供远程查询程序。

(3)与MIS接口。两个系统可能运行在不同的平台上，网络、数据库、操作系统均有可能不同，因此，需要开发专用的转换软件，可以在商品化软件的基础上进行二次开发。

(4)测试.系统测试是卡住系统质量，尤其是卡住系统可靠性的关口。在系统开发的各个阶段都可能产生错误，这些错误若不排除，均会遗传到测试阶段，甚至会遗传到使用阶段。因此、在PMl5的开发过程中、要采用适当的手段，对系统调查、系统分析、系统设计、实现和文档进行测试。

4 加快项目管理信息化步伐应采取的措施

4.1 合理规划

项目管理是社会性工程，涉及每一个政府部门、企事业单位，应该形成社会化的研究、开发、培训、应用、管理体系。对于项目管理软件，政府有关部门应组织研究机构、项目建设单位、软件开发企业等，制订软件规范，指导开发与应用。

尽快成立项目管理协会。协会作为行业性组织，主要作用是促进技术与管理的交流，制订行业规范，协调各方关系，净化市场环境。

4.2 把软件应用作为项目管理的基本要求

对于政府或社会团体投资、上市公司等需要财务公开的单位，规定项目建设必须采用软件管理，其中信息化投资不能低于某一百分比。

4.3 形成社会化的软件立体应用层次

以项目建设单位为软件实施的基本单元，行业主管部门、银行、监理公司参与，通过网络实现管理规范、先进经验、项目数据等信息在不同级别的共享，提高全社会软件应用水平。

4.5 建立现代化的培训体系

项目管理可以做到规范化，软件也可以商品化，应学习财务电算化培训的成功经验，规定项目管理人员必须参加信息化培训，持证上岗。

4.6 规范软件开发与推广工作

在开发规范的约束下指导软件开发，组织有关单位协作开发出先进、实用、通用性好的软件，并对软件进行认证，保证软件质量，保护项目建设单位的利益。还可以采取树立典型、评比表彰等方式，鼓励企业应用项目管理软件。

在当今世界经济全球一体化的趋势下，随着计算机及其网络通讯技术的发展，特别是互联网的发展，改变了人们做事的方法和经营管理模式。电子商务、虚拟企业、动态联盟、敏捷供需链等新的管理模式不断出现。同时客户的要求不断提高，无论是在质量、价格、技术、多样性方面。因此市场的需求多变，以及竞争的加剧，对项目管理公司如何更好地提高服务质量及跟上时代前进的步伐方面都提出了更高的要求。项目管理公司要想在这样的竞争环境中取胜，必须充分利用信息技术，优化企业资源利用，快速响应客户需求，大限度缩短生产和采购周期，严格控制成本、质量，提高企业的应变能力和经济效益。

（项目管理软件功能根据不同客户不同项目管理需求进行定制开发）

普华科技提供的项目管理服务和信息化解决方案，从项目管理咨询到项目管理信息化落地的一体化，中国项目管理信息化建设领域的领导企业。